两年前，在人们怀疑和担心的目光中，本钢和北台钢铁进行了合并重组；两年后，新本钢实现了大融合、大调整、大发展，在国内外经济跌宕起伏中逆势而上，保持着盈利的稳增长。重组两年，体制变了、机制新了、管理提升了，本钢实现了大调整中的大发展———从2010年到2012年，本钢产品出口连续两年在钢铁行业位列第一，高强汽车板、高档家电板、高等级石油管线钢、精品线材帘线钢等高附加值产品实现批量生产，北营大高炉等一批淘汰落后产能改造项目8月份将相继投产，冷轧高强钢等一批优化升级项目已开工建设……

　　大融合：在工作和人心的融合中激发活力

　　资产合并容易，人心合拢困难。为了合拢人心，新成立的本钢集团迅速启动了关键业务的对接，以工作业务融合促进人的融合。本钢和北台钢铁仅用了 10天时间就完成了两个销售与采购系统的对接整合，财务、生产、设备、质量、技术研发等所有业务随后也逐步实现了同一平台的规范管理。两年来，在这个崭新的平台上，通过上百次技术交流，近百名干部交流任职、挂职锻炼，伴随着企业资产、机构、制度建设、关键业务、企业文化等工作的一步步融合，原本分属两个企业的员工增加了对彼此的了解、信任、支持，人心慢慢地合拢到一起。

　　此外，本钢还不断利用新闻媒体向广大干部职工传递新本钢的发展愿景和战略规划，激发广大职工的积极性。企业的发展前景不仅使人心凝聚，也强劲地推进了本钢的实质性重组：两年来，企业成功实施了规划重组、结构重组、资源重组、资产重组和人文重组，实现了统一发展规划、统一资源共享、统一管理平台、统一文化体系的大融合。

　　在大融合中，新本钢迅速搭建起了统一的采购和销售平台，增强了话语权。在实施集团化采购之后，北营公司每年可降低成本3亿元以上。通过一对一的技术支持，借助本钢的技术研发、销售采购和融资三个平台，北营公司在合并重组的当年就首次轧制出1.2毫米薄规格板材，之后又成功开发出精品线材帘线钢，使品种钢产量达到80%，成为企业的赢利“亮点”。这让北营公司的干部职工真切地感受到：合并重组，让他们少走了很多弯路。只有一家人，才有这样无私的支持。大调整：在体制机制和结构调整中凝聚实力

　　合并重组不是简单的人和资产“1＋1”，而是对新企业内质的再造。两年来，本钢强力推进集团管控和管理创新，形成了战略管控有力、功能定位清晰、责任主体明确、充满生机活力的高效管控体系。具体的做法有：完善法人治理结构，规范董事会决策程序，建立、健全董事会内部规章制度，形成全方位沟通机制；规范集团全资、控股、参股子公司的法人治理结构，全面建立起符合现代企业制度要求的法人治理结构和科学决策机制；本着精干、高效的原则，优化总部职能设置和组织机构。

　　同时，加快产业结构和产品结构调整。两年来，本钢围绕钢铁供应链、技术链、资源利用链拓展业务领域，逐步建立起以钢铁产业为主的“1＋5”多元化产业发展体系；按照市场需求差异化和用户需求精品化的原则，加大高端产品的研发力度，成功培育出O5汽车表面板用钢、X80管线钢、高级别家电板、帘线钢、高强抗震钢筋等一批“拳头产品”。

　　在大调整和流程再造中，本钢深化整合，完善了体制，创新了机制：仅用8个月，本钢的信息化系统就在相距7公里的本钢和北营厂区之间架起一条“信息高速路”，使生产、财务、销售等所有业务流程在集团的统一管控下顺利运行；正式启动风险管控项目，有效提升了风险防范与控制能力，构建职责清晰的财务管控体系；建立、健全投融资、财务、经营、法律等风险防控体系，有效预防重组后的集团市场化运作风险；推进大物流体系建设，有效整合公路、铁路、海运等集团内外部物流业务资源并实现归口管理，建立起有序、高效、稳定的物流平台。这加快实现了新本钢的高效一体化运作，为不断做精、做强、做大奠定了坚实的基础。大发展：在多元发展和全球化经营中培育竞争力

　　合并重组，发展才是硬道理。两年来，本钢放眼全球谋篇布局，准确定位新集团的发展格局与脉络，力争通过多元化发展和全球化经营，把本钢打造成极具国际竞争力的现代化企业集团。同时，本钢沿钢铁产业链向上下游延伸，强化资源配置的控制能力，以钢铁和资源主业为主，拓展贸易、金融、房地产、工程技术、事业发展等5大版块，实现“1+5”产业集群式发展；建立国际化营销网络，发展进出口贸易，实施全球化经营。

　　在大发展中，本钢重新焕发了活力：编制完成了《本钢集团有限公司“十二五”总体发展规划》，确定了“把本钢打造成2000万吨级、中国极具影响力的特大型钢铁联合企业，努力进入世界500强”的宏伟蓝图；加大淘汰落后产能和节能减排的力度，北营厂区的落后装备正一步步退出“历史舞台”；全面构筑资源保障体系，不断推进矿产资源开发，提升铁矿石自给率，贾家堡铁矿、徐家堡铁矿、棉花堡铁矿等项目开发正在紧锣密鼓地开展……

　　短评：把握原点加强整合

　　2010年，本钢和北台钢铁重组的消息一经传出，确实不被业内看好。但是，两年后的今天，从来自本钢集团的报道中我们看到，两者的重组释放出了积极的效应。究其原因，主要是这两家企业的重组是一个实实在在的调整、融合和协同发展的过程。

　　观察近年来联合重组的钢铁企业，不管重组之初是否被看好，最终取得成功的企业不在少数，并且都曾走过相似的路径：武钢将走质量效益型发展道路的企业经营策略成功移植到鄂钢，两者在产品结构调整、市场培育、管理流程再造、企业文化重塑等方面产生了良好的协同效应；宝钢将新疆八钢纳入其大集团发展思路中，并从企业文化、资金、管理模式、技术服务等各个方面为其提供支撑；首钢重组水钢、长钢、通钢后，在管理和技术方面对兼并企业给予了全方位的支持；河北钢铁集团在成立伊始即强力推进采购、销售、财务、矿业等的“七统一”……从这些企业的成功实践中我们可以看到，重组企业在管理方面至少要克服以下几个方面的难点：

　　首先，是企业文化的整合，增强员工的认同感和归属感，提升企业凝聚力。许多联合重组的失败案例，其失败的主要原因就是企业文化难以融合。在这个相互融合、推陈出新的过程中，企业需要的是在充分沟通、求同存异、不断磨合、科学规划等方面做出更多艰苦、细致的工作。

　　其次，是战略整合，推动体制和机制创新，变革组织架构，加强集团管控能力，构建张驰有度的管控体系。联合重组会带来企业规模的扩张，容易导致管理效率下降。如何通过创新体制和机制，优化机构设置，明确功能定位，建立起符合现代企业制度要求的法人治理结构和科学决策机制，提高管理的效率和水平，是钢企重组后必须面对的一个严肃课题。

　　再其次，是业务流程的整合，梳理人财物，整合产供销体系，搭建高度协同的运营平台。在这方面，信息化建设可以帮助企业实现信息共享，搭建起产供销协同运营的平台，实现原料采购、生产销售、技术研发、财务管控等业务流程再造，在降低成本的同时优化资源配置，提高企业整体效益。但由此而产生的企业间、工序间乃至个人利益的再调整，同样考验着集团领导推进整合的意志和信心。

　　在所有这些难点的背后，是重组企业对重组目的、意义的理解和推动实质性重组的决心。而这些，正是联合重组成功与否的“分水岭”。

　　事实上，无论企业走到一起的背景条件存在怎样的差异，联合重组的最终目的都在于提高企业的核心竞争力。我们希望更多联合重组的企业能够牢牢把握这一原点，切实加强整合，探索出更多的管理创新经验。